유한양행, 신약개발로 불황 극복

조욱제 유한양행 대표이사와 서울 한강대로 유한양행 본사. [사진=스페셜경제, 유한양행]

[스페셜경제=박숙자 기자] “블록버스터(연매출 10억 달러 이상 의약품)는 신이 내린다.” 제약 업계에 퍼져 있는 말인데, 이는 후보물질을 발굴하고 개발과 임상 이후 시장성까지 확인하는 게 ‘하늘의 별 따기’라는 뜻이다.

국내에서 유한양행이 최초로 ‘신의 선택’를 받았다. 최근 각종 악재에서도 유한양행 실적이 개선해서다.

5일 금융감독원에 따르면 유한양행의 2024년 연결 매출은 사상 처음으로 2조원을 돌파할 전망이다.

영업이익이 980억원으로, 영업이익률도 전년 3%에서 5%까지 개선했다.

2018년 글로벌 빅파마 존슨앤드존슨(J&J)에 ‘라이선싱 아웃’ 했던 비소세포폐암 치료제 ‘렉라자’(성분명 레이저티닙)가 지난해 국산 항암신약으로선 처음으로 미국 식품의약국(FDA)으로부터 1차 치료제로서 허가를 받았기 때문이다. 2024년 9월 J&J 자회사인 얀센바이오테크로부터 수령한 마일스톤 6000만 달러(약 800억원)는 유한양행의 수익성을 올리는 데 한몫했다.

주가도 양호하다. 지난해 FDA 승인 이후 16만6900까지 올랐다 내려왔지만 ‘렉라자 효과’로 연초 13만원대까지 반등한 뒤 좋은 전망이 들려오고 있다.

지난해 말 유럽에서 허가를 받는 데 성공한데 이어 최근에는 추가로 받을 마일스톤, 로열티 기대감에 따라 증권가에서 ‘고환율 수혜주’라는 평가를 받고 있다.

이 같은 성과를 내기까지 유한양행만의 강점이 어떻게 발휘됐는지에 대해서는 의견이 분분하다. 일각에선 “그저 운이 좋았다”고 말하기도 한다. 국산 신약은 1990년부터 나왔으며 전통 제약사 중에서도 한미약품, GC녹십자, 동아ST, 대웅제약 등 경쟁사들이 연구개발(R&D), 오픈이노베이션에 꾸준히 투자하며 지속적으로 신약개발에 나서고 있었기 때문이다.

다만, 신약개발 후발주자로서 ‘선택과 집중’ 전략에 탁월했던 점과 후보물질의 가능성만을 믿고 업계에서 외면받던 폐암 치료제 개발에 뚝심 있게 투자한 점이 ‘렉라자 성공신화’에 한몫했다는 점을 부인할 수는 없다.

렉라자 탄생시킨 ‘선택과 집중’ 전략3세대 상피세포성장인자수용체(EGFR) 표적항암제 렉라자를 최초 개발한 곳은 미국 보스턴에 R&D센터를 둔 바이오텍 제노스코다. 제노스코 대표인 고종성 박사는 2013년부터 렉라자의 후보물질을 공동개발할 연구실을 찾아다녔다.

고 박사는 LG화학(옛 LG생명과학)에서 개발한 제미글로의 핵심 개발자였지만 고생 끝에 2015년이 돼서야 모회사 오스코텍을 통해 유한양행에 기술이전을 하게 됐다.

여전히 국내 연구 인프라에 한계가 있었던 데다 다른 국내 제약사들은 협업을 망설였기 때문이다.

렉라자 이전까지 미국 시장에서 허가를 받은 국산 항암신약은 없었고 항암치료제 분야에서도 규모가 큰 폐암 치료제 시장에는 이미 쟁쟁한 경쟁자들이 있었다.

당시 제약업계 톱이었던 유한양행도 신약개발 분야에선 후발주자였다. 이에 따라 2015년 이정희 전 대표(현 이사회 의장)가 신약개발을 위해 전폭적인 지원을 시작하면서 택한 전략이 ‘선택과 집중’이었다. 신약개발 비용을 절감하고 개발 속도를 단축하기 위해 오픈이노베이션이 추진됐다. 그 과정에서 고종성 박사의 전임상 단계 후보물질이 눈에 띄었다.

유한양행으로 기술이전이 된 이후에도 렉라자는 업계의 냉대와 어려움에 직면해야 했다. 하필 2015년 아스트라제네카의 ‘타그리소’(성분명 오시머티닙)가 FDA로부터 2차 치료제로 허가받은 뒤 2018년에는 1차 치료제로 승인을 받았다. 세계적 제약사가 내놓은 경쟁작이 10여 년 앞서 시장을 장악하게 된 것이다. 조병철 신촌세브란스 연세암병원 교수를 비롯한 연구진은 해외 학회에서 냉대와 텃세를 겪어야 했다.

그럼에도 유한양행은 물질 최적화와 임상 단계에서 지원과 신뢰를 아끼지 않았다. 타깃이 명확했다. 유한양행은 렉라자가 의료 현장에서 충족되지 않는 항암 수요를 충족하리라는 점을 믿고 개발을 밀어붙였다. 해당 물질은 EGFR 돌연변이 비소세포폐암을 표적 질환으로 삼는데, EGFR 돌연변이 비소세포폐암은 뇌로 전이가 발생하는 등 치료가 까다롭다. 특히 서구권보다 한국을 비롯한 아시아 지역에서 유병률이 높다.

유한양행만의 전문경영인 시스템도 이 같은 결정에 영향을 미쳤다.

유한양행은 창업주인 유일한 회장의 철학에 따라 50년 이상 사주가(家)가 경영에 참여하지 않는 전문경영인 체제를 유지하는 한편, 대표이사 임기 또한 3년이며 1회만 연임이 가능하다. 임원진은 전문가 위주로 구성되고 부사장 중 자사 직원의 내부 승진을 통해서만 대표이사를 선임한다.

대표는 통상 1회 연임을 통해 6년간 회사를 이끌며 대체로 임기가 보장되지만 그 이상 장기집권은 어렵다. 이로 인해 매출 대비 낮은 영업이익 규모에도 비용 절감보다 투자 위주의 결정이 가능했다. ‘오너 리스크’가 없는 점도 회사가 외부의 풍파 없이 장기 전략을 짜는 데 유리했다.

유한양행 관계자가 “당시 경험 부족, 임상시험의 복잡성, 높은 연구비용 등 해결해야 할 많은 어려움이 있었다”며 “당시 이정희 사장은 유한양행 R&D에 대한 신념을 바탕으로 물질적 투자와 라이선싱 아웃 등 주요 고비마다 결단을 내리며 개발을 사실상 진두지휘했다”고 설명했다.

 

 

 

 

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